خانه / استراتژی / ۱ درصد نوآوری، ۹۹ درصد استراتژی

۱ درصد نوآوری، ۹۹ درصد استراتژی

1 درصد نوآوری 99 درصد استراتژی

 

 

برنامه‌ریزی استراتژیک با نوآوری متفاوت است. در هنگام ایجاد یک استراتژی، فعالیت‌های آتی تعیین می‌شوند. فعالیت‌هایی که کارکنان، برای دستیابی به نتیجه موردنظر، ملزم به اجرای آن‌ها هستند. همچنین این برنامه‌ها، شامل فعالیت‌هایی هستند که شرکت‌ها می‌دانند چگونه به انجام برسانند. در مقابل، نوآوری ذاتاً غیرقابل پیش‌بینی است و کارکنان از ابتدا می‌دانند که برای نوآوری باید کارهایی را یاد بگیرند که پیش از این بلد نبودند. تنها بعد از موفقیت یک نوآوری است که این مجموعه از فعالیت‌ها به‌درستی درک می‌شوند.

به همین دلیل است که در یک کسب‌وکار، فعالیت‌های مربوط به نوآوری و استراتژی باید جدا از یکدیگر باشند. در غیر این صورت، تداوم برنامه‌های روزمره، موجب محدود شدن خلاقیت و استعداد می‌شود و از طرف دیگر، غافلگیری نوآوری، تمرکز کارکنان را از برنامه‌های اصلی دور می‌کند. درعین‌حال، اگر استراتژی و نوآوری در هماهنگی کامل نباشند، سازمان به‌هم‌ریخته به نظر می‌رسد و تلاش‌ها به ثمر نمی‌نشینند. سؤالی که اینجا مطرح می‌شود این است که چگونه می‌توان استراتژی و نوآوری را هم‌زمان در اختیار داشت و درعین‌حال آن‌ها را از یکدیگر جدا نگه داشت؟

پاسخ به این سؤال ساده است؛ ولی عملی کردن آن، بحث دیگری است. اغلب شرکت‌ها، چرخه استراتژی سالانه‌ای دارند که در قالب آن، دفتر شرکت ، راهنمایی‌های لازم را به هر واحد می‌دهد و آن واحد از طریق راهنمایی‌های انجام شده، برنامه یک تا پنج سال آینده خود را ترسیم می‌کند. در راستای همین چرخه استراتژی، دو مسئله باید از مدیر هر واحد خواسته شود:

  1. ایجاد برنامه‌ای یک‌ساله از فعالیت‌هایی که آن واحد می‌داند چگونه انجام دهد. این برنامه ۹۹ درصد وقت و انرژی کارکنان را به خود اختصاص می‌دهد.
  2. شناسایی یک یا چند نوآوری که کارکنان تمایل بیشتری به دست‌وپنجه نرم کردن با آن‌ها دارند. باید مشخص شود که آن‌ها در بازار خود، علاقه به حل چه مشکلی دارند؟ از چه فرصتی می‌خواهند بیشترین استفاده را ببرند؟ پاسخ این سؤالات، اهدافی را خلق می‌کند که کارکنان آن واحد تمایل بیشتری به انجام آن‌ها دارند، ولی در گذشته قادر به تجسم یا دستیابی به آن‌ها نبوده‌اند. مثال‌هایی که در این زمینه می‌توان مطرح کرد، شامل احیای یک محصول شکست خورده، جذب مشتریان جوان‌تر، یا ارائه یک خدمت جدید و سازگار با محیط زیست است.

طرح چنین سؤالاتی درباره نوآوری، می‌تواند خیال همه را راحت کند. چرا که یک سال تمام را برای حل آن پیش روی خود می‌بینند.

کارکنان هر واحد برای رسیدن به اهداف تعیین‌شده، باید بیشترین استفاده را از آن ۱ درصد وقت خود ببرند. البته این کاری است که پیش از این تجربه آن را نداشتند، زیرا نوآوری، فعالیتی تخصصی است؛ بنابراین، هر واحد همان‌قدر که به حسابدار نیاز دارد، به متخصص نوآوری هم نیاز دارد. متخصصان نوآوری خود به دو گونه کارشناس روش‌شناسی و مدیر سرمایه تقسیم می‌شوند.

  • متخصصان روش‌شناسی: بیشتر شرکت‌های بزرگ برای رسیدن به ایده‌های جدید، تحقیقات کاملی روی نیازها و مشکلات مشتریان انجام می‌دهند و سپس جلسات متعدد طوفان فکری را به منظور یافتن راه‌حل مناسب برگزار می‌کنند. این روش، به خوبی به شناسایی مشکلات کمک می‌کند، ولی در ایجاد راه‌حل مناسب ناتوان است. یک کارشناس روش‌شناسی می‌تواند به کارکنان شرکت کمک کند تا این تلاش‌ها را پشت سر گذاشته و ایده‌ها را در فضایی جدید جستجو کنند. برای مثال، شیوه‌ای که در دانشکده بازرگانی دانشگاه کلمبیا ارائه شد و “بینش استراتژیک” نام گرفت، از ترکیبی خلاقانه بهره می‌گیرد: مثال‌هایی از مشکلات مشابهی که در دیگر حوزه‌ها حل شده است، جستجو می‌شود و سپس به ترکیب این عناصر برای ایجاد یک راه‌حل جدید پرداخته می‌شود.
  • مدیران سرمایه: این متخصصان، وضعیت سرمایه در کل شرکت را برای هدایت آن‌ها به سمت ایده‌های خوب رصد می‌کنند. همه واحدها الزاماً در طی یک سال ایده‌های خوبی ندارند. در مقابل، واحدهایی هم وجود دارند که بیش از یک ایده خوب در اختیار دارند. مدیران سرمایه باید بودجه‌های در دسترس را شناسایی کرده و آن‌ها را به بخش‌های مناسب تخصیص بدهند. بهترین ایده‌ها معمولاً با همکاری چندین واحد به مرحله بهره‌برداری می‌رسند. در نتیجه، سرمایه‌های متمرکز، فعالیت این واحدها در کنار یکدیگر را تسهیل می‌کند. بعلاوه، یک سرمایه متمرکز، به صاحبان ایده اجازه می‌دهد تا ایده خود را تا آخرین مرحله همراهی کنند.

هر چند حضور این متخصصین در شرکت‌ها امری ضروری است، ولی کلیدی‌ترین افراد در پرورش نوآوری‌ها، کسانی هستند که در قبال نتیجه آن مسئول‌اند. هر تیم نیاز به حامیان ارشد دارد؛ گروهی از مدیران رده‌بالا که به طور مداوم دیدار می‌کنند تا تجربیات و دیدگاه‌های خود را در اختیار اعضای تیم قرار دهند. این گروه همچنین مسائل و مشکلاتی را حل می‌کنند که در سطوح واحدهای تجاری و تیم‌های نوآوری قابل حل نیستند. مدیرعامل شرکت نیز معمولاً عضوی از این گروه است؛ چرا که اگر یک نوآوری موفق شود، کل شرکت را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

با اینکه تمرکز بر فعالیت‌های نوآوری، تنها ۱ درصد از وقت واحدها را می‌گیرد، اما این بخش از فعالیت‌ها بسیار حیاتی و مهم هستند و به‌طور بالقوه، توانایی تغییر شرایط کل شرکت را دارند. اگر تیمی بتواند مشکلی را شناسایی کند که نوآوری حاصل از آن کل شرکت و همین‌طور بازار را تحت تأثیر قرار دهد، این نوآوری به بخشی از برنامه استراتژیک شرکت تبدیل شده و منبع درآمد و سودهای جدید می‌شود؛ در نتیجه، ۱ درصد آن به ۹۹ درصد افزایش می‌یابد. به همین دلیل است که نوآوری نیاز به آموزش، تمرین و تلاش فراوان دارد. درست است که فعالیت‌های معطوف به نوآوری وقت اندکی از کارکنان می‌گیرد، ولی برای اینکه کل شرکت را به موفقیت برساند، باید به بهترین نحو انجام شود.

 

منبع: strategy-business

این ها را هم ببینید

تدکس ۲۰۱۵ تهران

گزارشی از رویداد تدکس ۲۰۱۵ تهران: آخر هفته‌ای با ایرانیان الهام‌بخش

    ۱۳ آذرماه ۹۴ در یک جمعه نسبتاً سرد پاییزی، تدکس ۲۰۱۵ تهران در ...

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *