خانه / استراتژی / چالش‌های کار با ” لیونل ” ها

چالش‌های کار با ” لیونل ” ها

لیونل ها در کسب و کار

 

اگر طرف‌دار فوتبال باشید یا حداقل برخی از بازی‌های مهم را دنبال کنید حتماً به نکات جالبی در مورد بازیکنان برتر این روزها پی می‌برید. یکی از این ستارگان که این روزها عکس‌هایش را می‌توان تقریباً در همه جا دید، لیونل مسی است. مسی به عنوان بازیکنی تأثیرگذار، خلاق و گل‌زن شناخته شده است که نقش بسیار تعیین کننده‌ای در پیروزی‌های تیمش بازی می‌کند. اما اگر به عملکرد وی در زمین نگاهی بیندازیم درخواهیم یافت که مسی بیشتر اوقاتی که در جریان بازی قرار ندارد در حال قدم زدن در زمین است. بسیار مشاهده می‌شود که مسی با سری پایین انداخته فقط طول و عرض زمین را قدم می‌زند؛ با این وجود، وی به صورت کارآمدی در لحظات مناسب در جای مناسب اقدام خلاقانه و مناسب خود را انجام می‌دهد. ممکن است در طول ۹۰ دقیقه از یک بازی بیش از چند بار توپ به مسی نرسد؛ اما از همین چند موقعیت به صورت اثربخش استفاده کرده و تیم را به پیروزی می‌رساند. زمانی که بخواهیم مسی را ارزیابی کنیم چه عواملی را باید در نظر داشته باشیم؟ بدون تردید اگر مبنای ارزیابی عملکرد مسی را میزان تلاش، دویدن و زمان‌هایی که وی در حال فوتبال بازی کردن است (با تعریف سنتی آن یعنی دویدن و خسته شدن) قرار دهیم شاید لیونل حتی نتواند نمره قبولی را بگیرد و ناچار به نیمکت‌نشین کردن یا اخراج وی باشیم!

در بازی فوتبال عمده ترین ملاک ارزیابی میزان اثرگذاری بازیکنان نقش آن‌ها در خلق فرصت‌های گل یا جلوگیری از گل خوردن است. اما اگر از مستطیل سبز دور شده و وارد عرصه کسب و کار شویم می بینیم که در شرکت‌ها داستان به صورت دیگری است و ملاک‌های دیگری برای ارزیابی عملکرد توسط شرکت و سیستم در نظر گرفته می شود.

 

نظریه ذهنی برابری

نظریه برابری Equity Theory یکی از قوی‌ترین و واقع‌گرایانه ترین چارچوب‌های فکری در شناخت رفتار انسان‌هاست. بر اساس این نظریه انسان‌ها همواره در حال مقایسه نهاده‌ها و ستادهای خود با نهاده‌ها و ستاده‌های دیگران هستند. در صورتی که یکی از اعضای شرکت احساس کند که در مقام مقایسه با دیگران میزان دریافتی‌هایش (اعم از مادی یا غیر مادی ) کمتر از دیگران است به دنبال ایجاد برابری خواهد رفت. این ارزیابی با هدف دستیابی به تساوی یا ادامه عدم عدالت (در صورتی که به نفع ارزیاب باشد ) انجام می‌شود. در بین آیتم هایی ارزیابی آنچه افراد به سازمان داده‌اند، دو مورد بسیار حائز اهمیت است:

۱-تعداد ساعاتی که برای شرکت تخصیص می‌دهند؛ یعنی به‌صورت فیزیکی در شرکت حضور دارند.

۲-میزان تلاشی که از خود در کار نشان می‌دهند.

این دو عامل، قوی‌ترین نهاده‌های انسان‌ها در کار به شمار می‌روند. چنانچه در یک فعالیت مشترک چند نفر میزان این دو نهاده خود را بالا ارزیابی کنند و مشاهده نمایند که یک نفر در این دو نهاد امتیاز کمتری می‌گیرد تلاش خود را برای برقراری عدالت شروع می‌کنند. این تلاش می‌تواند از یک تذکر ساده تا تشکیل ائتلاف علیه شخص مورد نظر باشد.

 

ضعف سیستم ارزیابی بر مبنای میزان حضور و سطح تلاش نشان داده شده

در جامعه صنعتی که عموماً نتایج شخص، رابطه کاملی با میزان تلاش وی و تعداد ساعات حضور وی داشت، ارزیابی بر مبنای تعداد ساعات حضور و تلاش نشان داده شده کاملاً منطقی به نظر می‌رسد. اما با تغییر ماهیت کسب و کارها هم‌اکنون وارد نوعی اقتصاد شده‌ایم که در آن الزاماً رابطه مستقیم و مثبتی بین میزان تلاش و حضور فرد و نتایج عملکرد وی وجود ندارد. در اقتصاد دانشی به راحتی امکان دارد یک نفر در یک ساعت معادل کل نتایج ۱۰ نفر در یک ماه را ایجاد کند. این پدیده به خاطر ماهیت نوین کسب و کار است. در چنین شرایطی چگونه می‌توان افراد را ارزیابی کرد؟ و مهم‌تر از آن، این‌که چگونه می‌توان از پیامدهای منفی عدالت‌طلبی ذهنی کارکنان پیشگیری نمود؟

شرکتی را تصور کنید که تولیدکننده نرم‌افزارهای کاربردی برای موبایل است. حدود یک ماه است که تیم توسعه دهنده برای توسعه یک نرم‌افزار کاربردی روی ایده‌های مختلف کار می‌کند. آن‌ها در مورد ایده به نتیجه رسیده اند اما نتوانسته‌اند طرح کاربردی از آن ارائه دهند. در این شرایط عضو جدیدی به گروه افزوده می‌شود و وی موفق می‌شود در دو روز کل طرح عملی را به صورت بنیادین ارائه دهد. در هنگام تخصیص پاداش به اعضای این تیم، این شخص به اندازه دیگران دریافت می‌کند. در این شرایط ارزیابی ذهنی هم‌تیمی‌های وی چیست؟ آیا با خود می‌گویند: «این‌ پاداش حقش است چون آمد و کارها را بسیار سریع پیش برد». یا اینکه می‌گویند: «او همیشه غایب است. برخی اوقات به سرعت سری به شرکت می‌زند و زود غیب می‌شود. به هر حال، حضور در شرکت خیلی مهم است. ما داریم از وقت خودمان می‌زنیم…» در عمل افراد بیشتر به نوع دوم ارزیابی‌ها گرایش دارند.

 

لیونل ها در محیط کار

“لیونل” ها کسانی هستند که می‌توانند به صورت اثربخش در زمان کم و با کمترین تلاش تصور شده نتایج مثبتی را برای شرکت به بار بیاورند. این افراد دارای توانمندی‌هایی هستند که هر شرکت در عصر دانش به آن احتیاج دارد؛ اما وقتی این افراد در تیم‌ها و دپارتمان های شرکت قرار داده می‌شوند ممکن است به خاطر تمایل به عدالت و برابری سایر افراد، با مشکلات مختلفی مواجه شوند. این پدیده می‌تواند مشکلاتی برای شرکت ایجاد کند و به خاطر سبک فعالیت لیونل‌ها، سایر کارکنان متمایل به کم کاری یا طفره روی شده یا روش‌هایی را برای فشار سیاسی بر آن‌ها در پیش گیرند.

مدیران شرکت‌های کوچک و بزرگ به صورت فزاینده‌ای با چالش کارکردن با لیونل‌ها روبه‌رو هستند. پس چگونه می‌توان جو سازمانی و سیستمی طراحی کرد که حضور لیونل‌ها را در شرکت امکان پذیر کند و مقاومت‌ها و موضع‌گیری‌های ادراکی سایر افراد نسبت به آن‌ها را به حداقل برساند؟

ادامه دارد…

این ها را هم ببینید

گای فاکس

مسئولیت اجتماعی سازمان: پیش به سوی کسب‎وکار اخلاقی‎

  این روزها می‌توان صدای معترضانی را شنید که سودای فتح دژ وال‎استریت را در ...

۴ نظرات

  1. داتیس خواجه ئیان

    طرح موضوع بسیار خوب صورت گرفته. منتظر ادامه آن هستم و راهکارهای پیشنهادی.
    از نظر شخصی من «سنجه‌های عملکردی» یکی از کلیدهای حل این چالش هستند. وقتی سنجه‌های ما ساعت کار، تعداد برگه‌های نوشته شده، تعداد روزهای کاری و … باشند طبیعتاً چالش لیونلها ادامه خواهد داشت. سنجه‌های عملکردی صحیح خروجی محور هستند، مثل فوتبال که علیرغم همه آمار و اعداد یک سنجه عملکردی خروجی محور وجود دارد: گل! این گل بر همه سنجه‌های دیگر برتری دارد. به همین خاطر است که در فوتبال نابغه‌ها رشد می‌کنند و ستاره می‌شوند. در کسب و کارها هم باید «گل» و «پاس گل» تعریف شود. خیلی هم صریح و مشخص.
    منتظر ادامه مطلب هستم. همیشه بینش دکتر خواستار ستودنی و جذاب است.

    • سلام داتیس عزیز. به زودی سر فرصت بخش دوم لیونل ها که همین سنجه های عملکردی هستند را بررسی می کنم. ولی مهمترین چالش این است که گل در فوتبال رو راحت نمیشود به زبان کسب و کار تعریف کرد.

  2. حیدر احمدی

    سلام دکتر خواستار و دکتر داتیس عزیز. موضوع بسیار جالبی بود و قابل ستایش. گل در فضای بازرگانی که همان سود است هر چند ارتباط فعالیت ها با سود کمی مشکل تر است. چالش لیونل ها در بخش دولتی بیشتر مشهود تر است تا خصوصی. این که سنجه های عملکردی تعریف شود مهمترین چالش در حوزه همدیریت است. چون به نوعی مدیریت قصد دارد که بین بخش نرم و سخت اداره سازمان ارتباط برقرار کند و اتفاقا مهمترین چالش هم سنجش عملکرد است. به نظر من این امکان وجود دارد که عملکرد ها را در یک سلسله مراتب علت و معلولی قرار داد و بر اساس آن عملکرد را سنجید. مثلا در حوزه دانشگاه. مقاله ای که توسط یک فرد ارائه می شود را می توان بر اساس رتبه و اعتبار مجله ای که پذیرش می کند، تعداد ارجاعات و … سنجید. می توان این کار را کرد به نظر من. حتی در بخش دولتی آمریکا نیز به دنبال استفاده کامل از نظام بودجه ریزی بر مبنای عملکرد در بخش دولتی هستند هر چند کامل نشده است و در حال تکامل است که خود موید این موضوع می باشد. حرف آخر این که شما دو نفر خود لیونل بودید ولی افسوس که کسی به شما پاس نداد ولی مطمئنم و شک ندارم که کسی نمی تواند لیونل ها را انکار کند. با آرزوی موفقیت و سلامتی برای هر دوی شما

    • سلام دکتر احمدی عزیز،
      مطمئنا تکامل سیستم های ارزیابی و مدیریت عملکرد و پشتیبانی نظام ها از آن می تواند این مساله را به ترتیبی که بررسی کرده اید حل کند.