خانه / استراتژی / نوآوری در فرایند نوآوری!

نوآوری در فرایند نوآوری!

فرایندهای مختلف در نوآوری

تجربه نشان داده است آن دسته از فعالیت‌های سنتی که در فرآیند توسعه یک محصول جدید انجام می‌شوند نه‌تنها ممکن است باعث عقب افتادن این نوع پروژه‌ها شوند، بلکه از برخی جنبه‌ها می‌توانند مقدمات شکست آن را نیز فراهم کنند. بنابراین به نظر می‌رسد زمان آن فرا رسیده است که نگاه خود را به مقوله نوآوری در محصولات عوض کنیم و مسیر دیگری را با تعدیلات جدی در روش‌شناسی و فلسفه فکری در پیش بگیریم.

در سال ۱۹۷۱ یکی از پژوهشگران پیشگام به نام جیمز آتربک، فرایند نوآوری را به‌عنوان فرایندی خطی تعریف کرد: نوآوری با خلق یک مفهوم آغاز شده و به فروش تدریجی محصول ختم می‌شود. از آن زمان تاکنون، عرف بر این بوده است که شرکت باید مراحلی از پیش تعیین شده را برای توسعه یک محصول جدید پشت سر بگذارد.

اما یافته‌های مطالعات جدید دانشگاه سائوپائولو نشان می‌دهد این روند متداول در بسیاری از موارد ناموفق بوده و نقش رو به رشد مشتریان را در نوآوری شرکت‌های نوپا نادیده می‌گیرد. بر هیچ‌کس پوشیده نیست که داشتن مسیری مشخص برای نوآوری (و تعصب نسبت به طی این مسیر مشخص) باعث نادیده گرفتن این حقیقت می‌شود که بعضاً، شرکت‌ها در شرایط غیرمنتظره می‌توانند پیشرفت‌های ارزشمندی در نوآوری داشته باشند. به تعبیری دیگر می‌توان موانع موجود در مسیر را روزنه‌های امید دانست.

در مطالعه یادشده، ۱۳۲ نوآوری موفق از ۷۲ شرکت بررسی شدند. در بین این شرکت‌ها، از استارتاپ‌های محلی گرفته تا شرکت‌های چندملیتی ( نظیر فورد و گوگل) وجود داشتند. پژوهشگران، اطلاعاتی مانند انواع پروژه‌ها و موقعیت‌ها و وقایع محتمل برای آن­ها را گردآوری کردند. آن‌ها طی یک دوره‌ چهارساله با کارکنان بخش‌های مختلف این شرکت‌ها مصاحبه کرده و در کنار آن به تحلیل محصولات ارائه‌شده، جایگاه شرکت‌ها در بازار، ساختار حاکم بر بازار رقابتی پرداختند.

همان‌طور که انتظار می‌رفت مدل سنتی “از ایده تا اجرا”، رایج‌ترین مدل مورد استفاده بود که ۵۳ درصد از پروژه‌ها را شامل می‌شد. این مدل به‌خصوص در شرکت‌های بزرگ که محصولاتشان در مقیاس عظیم تولید شده و به فروش می‌رسد، دیده می‌شود. این شرکت‌ها سرمایه‌ی زیادی را به بخش تحقیق و توسعه اختصاص داده بودند که بهبود محصولات را راحت‌تر می‌کرد؛ اما ساختار کلی فرایند نوآوری آن‌ها و تمرکزشان بر بازارهای ثابت، با تفکر بنیادین نوآوری در تضاد بود.

فرایندهای نوآوری
فرآیندهای نوآوری – بیزینو

 

در ۴۷ درصد باقی‌مانده از پروژه‌های نوآوری، هفت فرایند متمایز وجود داشتند. در این فرایندها، نحوه برخورد با موانع و مشکلات متفاوت بوده و تأثیر مثبت آن­ها قابل توجه بود. در حدود ۶ درصد از این فعالیت‌ها (که از تولیدکنندگان قطعات خودرو تا توسعه‌دهندگان نرم‌افزار را شامل می‌شد) همه‌چیز با مشاوره مشتری و شرکت شروع شده و برخلاف مدل سنتی، محصول موردنظر قبل از هرگونه توسعه به فروش می‌رسید.

۵ درصد دیگر از پروژه‌ها نیز توسط مشتریان کنترل می‌شدند؛ با این تفاوت که خود مشتریان، مشخصات محصول نهایی موردنظر را قبل از تولید تعیین می‌کردند. در این پروژه‌ها که شامل فرایندهایی نظیر طراحی یک وب‌سایت یا ساخت نوع خاصی از پلاستیک بودند، شرکت‌ها با بستن قراردادهای مشخص به فعالیت ادامه می‌دادند و خلاقیت در فرایند نوآوری، نقشی نداشت.

نوع سوم از فرایند تحقیق و توسعه که در ۱۳ درصد از پروژه‌ها استفاده می‌شد بر مبنای یک فراخوان انجام می‌گرفت؛ این موارد، شامل موضوعاتی مانند جلسات دعوت به همکاری برای ساخت یک نمونۀ اولیه از تجهیزات مختلف بودند که در پروژه‌های دولتی یا خصوصی به کار می‌رفت. این روش مانند یک شمشیر دولبه عمل می‌کند؛ چرا که شرکت‌ها باید با وجود اطمینانی که از فروش محصول نهایی خود دارند، پیش از شرکت در مناقصه، پروژه را بررسی کرده و با امکان‌سنجی درست، بستر لازم را برای موفقیت در آن فراهم کنند. داشتن آمادگی بالا، شانس پیروزی در مناقصه را بیشتر می‌کند، ولی هزینۀ بیشتری به همراه دارد.

در سه فرایند بعدی، شرکت‌ها از موانع موجود استفاده کرده و آن‌ها را به مزیت تبدیل کرده‌اند. در ۷ درصد از پروژه‌های انجام‌شده، شرکت‌ها باید صبر می‌کردند تا بازار با آن‌ها هماهنگ شود. پتانسیل یک محصول توسط خریداران زودهنگام آن مشخص می‌شد، ولی با توجه به وضعیت بازار، سرمایه­‌گذاری و استفاده از منابع بیشتر برای آن منطقی نبود. این مدت‌زمان به شرکت‌ها اجازه می‌داد که تسلط بیشتری بر بازارهای آینده داشته و با شناخت کافی نسبت به نیازهای مشتری، در تولید و فروش گسترده، موفق باشند. برای مثال، بعضی شرکت­ها ترجیح می­دادند پلتفرمی ساده را توسعه دهند؛ ولی بعد از گسترش بازار و احساس نیاز، نسبت به بهبود محصول اقدام می­کردند. علاوه بر این در فرایندی مشابه، تعداد دیگری از شرکت‌ها نیز باید منتظر می‌ماندند، زیرا متخصصان و تجهیزات آن‌ها توانایی کار در مقیاس بزرگ برای توزیع گستردۀ محصول را نداشتند. در زمان توقف، توزیع تکنولوژی خود را ارتقا داده و واحد فروش خود را به‌منظور آماده کردن بازار برای محصول جدید خود تقویت می‌کردند. تعداد کمی از پروژه‌های بررسی شده نیز به‌طور هم‌زمان مشکلات تکنولوژی و بازار را تجربه کرده‌اند که می­توان آن­ها را یک فرایند مجزا در نظر گرفت.

در آخرین دسته، که ۱۱ درصد از این طبقه‌بندی را به خود اختصاص می‌داد، شرکت‌ها بر انجام فعالیت‌های موازی تأکید داشتند و هم‌زمان با تولید نمونۀ اولیه، برای بهبود محصول نهایی تلاش می‌کردند. در این موارد، شرکت‌ها سعی داشتند که مدت‌زمان ورود محصولات به بازار را کاهش دهند. درنتیجه، نسخۀ ساده‌ای از محصول خود را معرفی کرده و در کنار آن به رفع نواقص و بهبود محصول برای ارائۀ نسخۀ نهایی می­‌پرداختند. غالباً شرکت‌هایی که به دنبال رسیدن به شهرت و محبوبیت بودند از این روش استفاده می‌کردند، زیرا با استفاده از نظرات و نیازهای مشتریان می‌توانستند محصول نهایی خود را ارتقا دهند.

 

فرایند نوآوری موارد کاربرد ویژگی‌ها مزایا معایب
از ایده تا اجرا

(فرایند۱)

شرکت‌های عظیم نوآوری وظیفه واحد تحقیق و توسعه

تمرکز بر بازار ثابت

می‌تواند روشی مشخص و قابل‌اندازه‌گیری و با توانایی آمار  دادن به مدیران در سازمان پیشنهاد دهند. مدیران به دنبال داده‌های آماری هستند و قطعیت را بر عدم قطعیت و ابهام ترجیح می‌دهد. بسیاری از جنبه‌های نوظهور نوآوری که همان بحث “نوآوری در فرآیند نوآوری” است در این مدل مورد توجه قرار می‌گیرد. سیستم به دلیل بوروکراتیک بودن گرایش به کاهش انگیزه نوآوری کارکنان و تیم‌ها دارد.
مشاوره با مشتریان و فروش قبل از توسعه

(فرایند۲)

شرکت‌های بزرگ و کوچکی که محصولاتی خاص با مشتریان مشخص دارند. فروش محصول قبل از توسعه و تولید نقش مشتری در مقایسه با فرایند۶ کاملاً متفاوت بوده و به جای اتمام فرایند، آغازگر آن است.

سرمایه‌گذاری برای توسعه و تولید محصول توسط خود مشتری انجام می­شود.

در هنگام سفارش محصول، تردیدهای مشتری در مورد محصول و ایدۀ اصلی(به‌خصوص نیازهای خود) باید توسط شرکت رفع شود.
امکان وجود ابهامات در مورد توانایی شرکت برای انجام پروژه‌ها وجود دارد، که ممکن است در صورت عدم انجام پروژه منجر به پرداخت خسارات ذکر شده در قرارداد گردد.
تعیین مشخصات و کنترل محصول توسط مشتری

(فرایند۳)

شرکت‌هایی که محصولاتشان توسط مشتری و نیازهای او تعریف می­‌شود. فروش محصول قبل از توسعه و تولید

تعریف دقیق محصول توسط مشتری

نقش مشتری در مقایسه با فرایند سنتی کاملاً متفاوت بوده و به جای اتمام فرایند، آغازگر آن است.

سرمایه‌گذاری برای توسعه و تولید محصول توسط خود مشتری انجام می­‌شود.

برخلاف فرایند ۲ تردیدی در مرحله ایده پردازی وجود ندارد.

سفارش مشتریان می­تواند فرصتی برای ایجاد قابلیت‌ها و توانایی‌های جدید باشد که در محصولات بعدی نیز قابل استفاده هستند.

خلاقیت در فرایند نوآوری نقشی ندارد.

امکان وجود ابهامات در مورد توانایی شرکت برای انجام پروژه‌ها وجود دارد، که ممکن است در صورت عدم انجام پروژه منجر به پرداخت خسارات ذکر شده در قرارداد گردد.

آغاز پروژه از طریق فراخوان

(فرایند۴)

شرکت‌هایی که به صورت پیمان­کاری و با شرکت‌های دولتی یا خصوصی کار می­‌کنند.

شروع فرایند با یک فراخوان عمومی و تعیین مشخصات محصول

نیاز به ایجاد آمادگی لازم و امکان­سنجی درست قبل از شرکت در مناقصه

تشابه جایگاه مشتری با فرایند ۲ و ۳

می­‌توان با بررسی دقیق فراخوان، تردید‌های مربوط به بازار را کاهش داده و با آمادگی کامل در مناقصه شرکت کرد. احتمال به همراه داشتن هزینه قبل از انعقاد قرارداد زیاد است و در صورت عدم موفقت  در مناقصه شرکت متضرر می­‌شود.

 

انتظار برای آمادگی بازار

(فرایند۵)

شرکت‌هایی که به دنبال انجام فروش آزمایشی برای یافتن بازار و سیاست مناسب هستند.

شرکت­‌هایی که می­‌خواهند با توجه به نیاز­ها و بازخورد بازار تجهیزات و فنّاوری خود را ارتقاء دهند.

ادامه دادن همان مراحل فرایند ۱ تا زمان برخورد به مشکلات و ابهامات بازار یا نیاز به پیشرفت فنّاوری و داشتن وقفۀ کوتاه‌مدت در اثر آن­ها با استفاده از بازخورد مشتری شرکت­ها می­توانند در مدت­زمان حضور اولیه، بازار و مشتریان مناسب را شناسایی کرده و با سیاست‌های مناسب در جذب آن­ها برای توسعۀ بیشتر و بهتر محصول اقدام کنند. در مدت­زمان لازم امکان پیشرفت رقبا و به دست گرفتن بازار توسط آن­ها وجود دارد.

امکان رقابت فقط در فروش گستردۀ محصول بعد از وقفه وجود دارد.

با توجه به وقفۀ کوتاه‌مدت و سرمایه‌گذاری‌های لازم، زمان نسبتاً زیادی برای رسیدن به سودهی نیاز است.

انتظار برای پیشرفت فنّاوری

(فرایند۶)

انتظار برای آمادگی بازار و پیشرفت فنّاوری

(فرایند۷)

انجام فعالیت‌های موازی

(فرایند۸)

شرکت­‌هایی که تولید نمونۀ اولیه برای آن­ها هزینۀ زیاد و ضرری به همراه نداشته باشد. عرضۀ نمونۀ اولیه محصول به بازار  و ادامۀ توسعه تا رسیدن به محصول نهایی می­توان با گرفتن بازخورد از مشتری محصول را به خوبی ارتقاء بخشید.

برخلاف فرایند­های ۵، ۶ و ۷، مشکلات بازار و فنّاوری وقفه ­ای در این فرایند توسعه ایجاد نمی­‌کنند.

مدت زمان لازم برای عرضۀ محصول به بازار کم است و همین باعث می­شود، از رقبا پیشی گرفته و احتمال کپی‌برداری از محصول کم شود.

شرکت­ها و پروژه‌های خاص و محدودی قابلیت استفاده از این روش را داشته و در بیشتر موارد امکان متضرر شدن شرکت‌ها را به همراه دارد.

 

در مجموع می‌توان گفت که نوآوری‌های اساسی، به‌خصوص در شرکت‌های بزرگ، خارج از فرایند متداول توسعه انجام می‌شوند. اکثر کارکنان، برای اینکه مورد تائید قرار بگیرند، قبل از بیان ایده‌های خود برای بررسی نهایی، اصلاحات زیادی روی آن انجام می‌دهند.

بنابراین مدیران می‌توانند با انتخاب فرایند مناسب، از منابع خود به‌صورت بهینه استفاده کرده و پروژه‌های خود را بر اساس آن‌ها طراحی کنند. آن‌ها باید به‌جای احساس شکست، وقفه‌­ها را به عنوان فرصت تلقی کنند تا بتوانند با انعطاف‌پذیری بیشتر، سرمایه‌گذاری را تا زمان مناسب به تعویق بیندازند. هم‌چنین باید در نظر داشته باشند که گاهی اوقات، توقف فرایند تولید یک محصول جدید به ‌منظور فراهم کردن زیرساخت‌های لازم برای بازار یا تحول در فنّاوری، امری لازم است.

منبع: strategy-business

این ها را هم ببینید

گای فاکس

مسئولیت اجتماعی سازمان: پیش به سوی کسب‎وکار اخلاقی‎

  این روزها می‌توان صدای معترضانی را شنید که سودای فتح دژ وال‎استریت را در ...