خانه / استراتژی / تردید در خلاقیت، شکست در نوآوری

تردید در خلاقیت، شکست در نوآوری

تردید در خلاقیت شکست در نوآوری

 

آرش نعمت اللهی در مطلب ” نوآوری همان خلاقیت نیست!” نشان داد که اغلب شرکت‌ها برای بالا بردن سطح نوآوری خود، تنها یک راه‌حل را در نظر می‌گیرند: “ما به ایده‌های بیشتری نیاز داریم!”. در نتیجه، تمام وقت خود را به امید دست یافتن به ایده‌های بیشتر و بهتر، در مسیر حرکت به سمت موضوعاتی مانند تفکر “خارج از چارچوب” صرف می‌کنند. مدیران از این امر غافل هستند که در بیشتر شرکت‌ها، ضعف نوآوری به دلیل کمبود ایده نیست؛ بلکه بیشتر ناشی از در نظر نگرفتن ایده‌های خوب پیشین است؛ بنابراین علاوه بر تشخیص ندادن تفاوت بین ایده و نوآوری که آرش در نوشته خود به آن اشاره کرده است، یکی از مشکلات اصلی دیگر در زمینه نوآوری، ضعف مدیران در تشخیص ایده‌های ناب است؛ نه ضعف در ایده پردازی.

مثال‌های شناخته‌شده زیادی در این زمینه وجود دارد. آزمایشگاه تحقیقاتی کُداک، اولین دوربین دیجیتال را در سال ۱۹۷۵ اختراع کرد ولی توسعه آن را ادامه نداد. این شرکت حتی به یک نمونه متفاوت دوربین نیز، که توسط سونی توسعه پیدا کرد و آینده دوربین‌های دیجیتال را دگرگون کرد، بی‌توجه بود. نمونه جالب بعدی، شرکت زیراکس است که توسعه‌دهنده اولین کامپیوتر شخصی بود؛ ولی این شرکت سرمایه‌گذاری کمی بر روی آن انجام داد و خیلی زود استیو جابز، این فرصت را از آن‌ها ربود و در نتیجه کامپیوترهای شخصی کمپانی اپل، کنترل بازار را در دست گرفتند.

هدف از بیان این مثال‌ها، اظهار تعجب از اشتباهات مهلک شرکت‌های بزرگی چون کُداک و زیراکس نیست؛ بلکه پرده برداشتن از نوعی تعصب مشترک و رایج بین انسان ها است: ما در ذهن خود، هنگامی که با اندکی تردید مواجه می‌شویم، دیواری در برابر ایده‌های نو و خلاقانه می‌کشیم. این یافته مهم را جنیفر مولر در دانشگاه پنسیلوانیا به دست آورد. تیم تحقیقاتی مولر، شرکت‌کنندگان را به دو گروه تقسیم کردند و قبل از شروع آزمایش‌ها، به یکی از آن‌ دو گروه اعلام کردند که قرار است طی یک قرعه کشی، یکی از آن‌ها برنده مقداری پول شود. آنها اطلاعات بیشتری در مورد نحوه انجام قرعه‌کشی و میزان شانس برنده شدن در اختیار افراد قرار ندادند؛ بلکه صرفاً اعلام کردند که در صورت برنده شدن، به آن‌ها اطلاع داده خواهد شد. اگرچه این قرعه‌کشی مسئله‌ای مهم نبود، ولی توانست اندکی احساس شک و تردید را در میان شرکت‌کنندگان گروه اول برانگیزد.

در این تحقیق دو آزمایش روی شرکت کنندگان انجام گرفت. آزمون اول، برای سنجش درک شرکت‌کنندگان از مفاهیم خلاقیت و عملی بودن، طراحی شده بود. در این آزمون به شرکت‌کنندگان دو عبارت دوکلمه‌ای نشان داده شده و از آن‌ها خواسته می‌شد تا عبارت موردنظر خود را انتخاب کنند. این عبارات از ترکیب کلماتی با مفهوم خلاقیت (مانند جدید، مبتکرانه و بدیع) و کلماتی با معنای عملی بودن (مانند کاربردی، مفید و سازنده)، با کلمات حاوی مفاهیم مثبت (مانند خوب، آفتاب و صلح) و کلمات حاوی مفاهیم منفی(مانند زشت، بد و فاسد) تشکیل شده بودند. بنابراین، شرکت‌کنندگان باید از میان دو عبارت مانند “بدیع خوب” و “کاربردی بد” یکی را برمی‌گزیدند. آزمون دوم نیز به‌گونه‌ای طراحی شده بود تا صراحتاً نظر شرکت‌کنندگان را درباره ایده‌های جدید و خلاقانه جویا شود. در این آزمون، شرکت‌کنندگان به احساس خود در رابطه با میزان خلاقیت و عملی بودن یک ایده نمره‌ای از ۱ تا ۷ را اختصاص می‌دادند.

محققان دریافتند آن دسته از شرکت‌کنندگان که در معرض ذره‌ای احساس تردید قرار گرفته بودند، برای خلاقیت، ارزش بیشتری قائل شدند ولی در عمل، عبارات مربوط به عملی بودن را به عبارات مربوط به خلاقیت ترجیح دادند.

در آزمایش دیگری که در همان مقاله منتشر شد، به شرکت‌کنندگانی که در شرایط تردید به سر می‌بردند، نمونه اولیه نوآورانه‌ای از یک کفش مخصوص دویدن نشان داده شد. این گروه از شرکت‌کنندگان نسبت به گروهی که شرایط عادی داشتند، ارزش کمتری برای این نمونه قائل شدند.

اگر چنین نگرش منفی‌ای نسبت به خلاقیت در هنگام تردید وجود داشته باشد، می‌توان دلیل بسیاری از نوآوری‌های معروف شکست‌خورده را ریشه یابی کرد. کمتر مدیری یافت می‌شود که در هنگام تصمیم گیری خود با سطحی از تردید مواجه نشود. همان تردیدی که شرکت‌ها را ملزم به نوآوری می‌کند، می‌تواند مدیران را به کنار گذاشتن همین نوآوری‌ها وادار کند. نوآوری‌هایی که در ادامه ممکن بود به پیروزی‌های بزرگی در عرصه رقابت منجر شوند. در نتیجه، ایده‌هایی که می‌توانند شرکت‌ها را تا مدت‌ها در بازار نگه دارند، به سرعت کنار گذاشته می‌شوند.

 

راهکاری برای تشخیص ایده های ناب در کسب و کار

یک راه حل احتمالی برای این مشکل، تغییر در ساختاری است که ایده‌ها در مسیر تحقق، با آن موجه می‌شوند. در حال حاضر از یک سیستم سنتی سلسله مراتبی برای شناسایی و تائید ایده‌ها استفاده می‌شود. ولی در صورتی که فرآیند تائید ایده‌های عملی، در کل سازمان گسترش یابد نتایج بهتری به دست خواهد آمد. این روش را شرکت رایت سلوشنز (Rite Solutions) طی یک دهه گذشته در پیش گرفته است. این شرکت در وب‌سایت خود، یک “بازار ایده” ایجاد کرد و آن را “سرگرمی مشترک” نامید. در این بازار، هر فرد می‌تواند ایده خود را به عنوان یک سهم در این بازار قرار دهد. به هریک از کارکنان این شرکت، ۱۰ هزار دلار ارز مجازی تعلق می‌گیرد تا در ایده‌های مورد علاقه خود سرمایه‌گذاری کنند. علاوه بر این سرمایه‌گذاری، کارکنان می‌توانند به صورت داوطلبانه روی ایده‌های مورد حمایت خود کار کنند. اگر یک ایده به اندازه کافی سرمایه جذب کند، تأیید شده و به تمام سرمایه‌گذاران آن، بخشی از سود تعلق می‌گیرد. اگرچه این سیستم تنها چند سال است که در رایت سولوشنز به کار گرفته می‌شود، اما در همین زمان اندک نیز سود سرشاری را نصیب این کمپانی کرده است. این سرگرمی مشترک، تنها در اولین سال فعالیت خود، سبب رشد تجاری ۵۰ درصدی این شرکت شده است. البته بایستی توجه کرد که فرهنگی ایجاد شده توسط این سیستم حتی از درآمدزایی سریع آن هم مهم‌تر است؛ در این فرهنگ جدید، ایده‌های جدید از طریق کل سازمان شناسایی شده و توسعه داده می‌شوند.

سرگرمی مشترک، با فرض اینکه همه کارکنان شرکت، ایده‌های خوبی دارند، تنها به یافتن آن ایده‌ها کمک می‌کند. بنابراین، این سیستم راه حلی برای مشکل کمبود ایده نیست؛ بلکه روشی برای تشخیص ایده‌های ناب است. مشابه این راهکار مدیریتی را می‌توان در شرکت‌های دیگر استفاده کرد. برای این کار نیاز است که بستری فراهم شود که در آن، به جای یک تصمیم گیرنده، چندین نفر (و در حالت ایده آل، تمام اعضا) روی ایده‌ها فکر کنند و در مورد آن‌ها تصمیم بگیرند. در چنین حالتی، با توجه به تنوع تصمیم گیرندگان و شرایط آن ها، می‌توان انتظار داشت که خطاهای انسانی کاهش یابد و ایده هایی که بیشترین منفعت را برای شرکت به همراه دارند، انتخاب شده و به مرحله اجرا راه پیدا کنند.

 

منبع: HBR

 

این ها را هم ببینید

چگونه با شخصی قدرتمندتر از خودمان مذاکره کنیم

چگونه با شخصی قدرتمندتر از خودتان مذاکره کنید؟

  مذاکره با کسی که از شما موضع قدرتمندتری دارد می‌تواند کاری سخت و دلهره­ ...